企業(yè)簡介
椰樹集團：中國最大的天然植物蛋白飲料生產(chǎn)企業(yè)
椰樹集團是海南省從事椰子等熱帶水果深加工的專業(yè)公司，中國飲料工業(yè)十強企業(yè)之一，中國最大的天然植物蛋白飲料生產(chǎn)企業(yè)。
椰樹集團前身為海口罐頭廠，建于1956年，現(xiàn)有職工4000多人。產(chǎn)品以果汁飲料為主，具有世界一流生產(chǎn)工藝和大規(guī)模自動化生產(chǎn)能力�！耙瑯洹敝鲗�(dǎo)產(chǎn)品椰樹牌天然椰子汁、椰樹牌天然礦泉水、火山巖珍貴天然礦泉水和天然芒果汁四大名飲齊登中國國宴，已接待了100多個國家和地區(qū)的元首及政界要人，產(chǎn)品遠銷30多個國家和地區(qū)。椰樹牌椰子汁和椰樹牌礦泉水雙雙被國家授予中國名牌產(chǎn)品稱號，成為中國飲料行業(yè)唯一一家同時有兩種產(chǎn)品榮獲“中國名牌”稱號的企業(yè)。
改革前的30年在計劃經(jīng)濟年代，當年的“海罐廠”曾走過一段坎坷的歷史，有過“輝煌”，也有過挫折，潮起潮落，1985年走到了瀕臨破產(chǎn)的邊緣。1986年，廠長王光興上任后，“椰樹”通過系列改革，走出了一條有自己特色的發(fā)展道路，形成了一個獨特的“椰樹”生產(chǎn)經(jīng)營管理模式，它的經(jīng)驗得到過國家領(lǐng)導(dǎo)人的充分肯定�！耙瑯洹痹诟母镏嗅绕�，大發(fā)展，大變化。改革與發(fā)展22年，共創(chuàng)稅利29.6億元。自1993年起稅利年年超億元，是省市納稅大戶。2007年實現(xiàn)兩個“增長”，完成銷量33.4萬噸，同比增長11%；上繳稅金1.62億元，同比增長4.07%�！耙瑯洹钡陌l(fā)展帶動了海南熱帶水果種植業(yè)的發(fā)展，解決了海南農(nóng)民種椰子易、賣椰子難問題，幫助海南50萬農(nóng)民脫貧致富，職工生活達到小康水平。
2006年9月，“椰樹”實現(xiàn)改制，擺脫國有企業(yè)體制性障礙的束縛，成為民營企業(yè)�！耙瑯洹闭驹谝粋�新的起點，制定更高更遠的戰(zhàn)略。組建新的年青領(lǐng)導(dǎo)班子，建立新的公司治理結(jié)構(gòu)，實施新的管理模式，“三新”管理之下的“椰樹”猶如進入了新的發(fā)展快車道，生機蓬勃，蓄勢待發(fā)，正以全新姿態(tài)再次創(chuàng)業(yè)�！耙瑯洹北貙⒃谛碌恼魍旧显僬购陥D，以其優(yōu)秀的管理、優(yōu)良的產(chǎn)品和優(yōu)質(zhì)的服務(wù)奉獻給千千萬萬熱愛“椰樹”的廣大客戶，將逐步發(fā)展成為年100萬噸，產(chǎn)值70億元的特大型跨地區(qū)企業(yè)集團，在建立現(xiàn)代企業(yè)制度中再創(chuàng)輝煌，為國家做出更大貢獻！
作為“椰樹”經(jīng)營管理帶頭人的王光興兩次當選全國勞動模范，獲得全國優(yōu)秀企業(yè)家、中國首屆創(chuàng)業(yè)企業(yè)家、中國第一批高級職業(yè)經(jīng)理資格等榮譽。
椰樹歷程
一、計劃經(jīng)濟時代的�？诠揞^廠（1956年—1985年）
1955年，廣東省投資30萬元在原日本商人創(chuàng)辦的食品加工廠舊址上興建規(guī)模為500噸的地方國營�？诠揞^廠（以下簡稱“海罐”），1956年建成投產(chǎn)。在困難時期和文化大革命期間，海罐艱苦奮斗，職工上下齊心搞生產(chǎn)，工廠不斷發(fā)展，成為全國有名的罐頭廠之一，70年代中期，曾創(chuàng)下利稅333萬元的佳績，職工總?cè)藬?shù)達3000人，是當時�？谑械睦惔髴簟Ｊ粚萌腥珪�，我國實行對外開放政策，由于無法適應(yīng)計劃經(jīng)濟向市場經(jīng)濟的轉(zhuǎn)變，1981—1985年企業(yè)連年虧損，720萬元的家產(chǎn)僅差2萬元虧空，占當時�？谑泄I(yè)企業(yè)虧損額的82%，海罐瀕臨破產(chǎn)。
二、狠抓三項制度改革，海口罐頭廠蒸蒸日上（1986—1994年）
1、1986—1988年扭虧為盈階段。
1986年1月王光興受命于危難之際到海罐任廠長，從此開始了以破“三鐵”為核心的分配制度、人事制度和用工制度改革，實行“分灶吃飯”、“三包六放權(quán)”，企業(yè)逐年減虧。1988年海罐經(jīng)過七年的連續(xù)虧損后，第一次扭虧為盈，擺脫困境，走上了興旺。
2、1989—1994年高速發(fā)展階段。
改革推動了生產(chǎn)的發(fā)展。椰樹牌天然椰子汁研制成功后，王光興策劃了一系列宣傳促銷活動，企業(yè)生產(chǎn)規(guī)模迅速擴大，產(chǎn)量年年翻番增長，1991年五項主要經(jīng)濟指標居全國同行業(yè)之首。期間，天然椰子汁榮獲“國家星火科技一等獎”、“中國國宴飲料”、“首屆中國食品博覽會金獎”等殊榮，其他天然飲料如粒粒橙汁、天然石榴汁等陸續(xù)開發(fā)上市。
為適應(yīng)生產(chǎn)發(fā)展，海罐加大技術(shù)改造力度，引進世界一流的生產(chǎn)線，使企業(yè)技術(shù)裝備處于世界領(lǐng)先地位；生產(chǎn)繼續(xù)飛躍發(fā)展，產(chǎn)量突破10萬噸，銷售超十億元，稅利超億元，從1992年起進入中國500家最大工業(yè)企業(yè)行列。1994年椰樹在全國飲料企業(yè)中銷量排名第一。
三、推行產(chǎn)權(quán)改革，椰樹譜寫新篇章（1995年至今）
1995年被國務(wù)院確定為現(xiàn)代企業(yè)制度百戶試點單位的海罐改制為椰樹集團有限公司（以下簡稱“椰樹集團”），從此開始按試點實施方案進行投資主體多元化改革。椰樹集團成立椰樹員工持股會，先后投資控股椰樹制罐工業(yè)有限公司（原三分廠）、海南椰汁飲料有限公司（原七分廠）、喜仕佳飲料有限公司（原四分廠）、�？谝瑢毷称酚邢薰�、椰樹食品果醬有限公司，職工與企業(yè)風(fēng)險同擔、利益共享，工作積極性、主動性、創(chuàng)造性空前高漲。在1995—1999年國家宏觀調(diào)控、市場疲軟、金融風(fēng)暴影響的情況下，五年銷量持續(xù)增長，年年銷售超十億，稅利超億元，自1991年起成為中國最大的天然果汁飲料企業(yè)。
企業(yè)文化
椰樹經(jīng)營理念
椰樹成功的八字方針
誠信 求實 創(chuàng)新 爭先
椰樹成功的五大法寶
敢改革動真格
善決策嚴管理
行重獎處重罰
有貢獻可先富
既放權(quán)又監(jiān)督
椰樹“二有三不”的用人原則
“二有”：有德有才者重用
有才無德者不用
“三不”：不唯文憑資歷重廠齡
不唯個人缺點重業(yè)績
不可偏聽偏信重證據(jù)
椰樹“一重用十不用”德標準
“一重用”：見困難就上、見利益就讓的要重用
“十不用”：以權(quán)謀私的不能用
拉幫結(jié)派的不能用
出賣企業(yè)的不能用
爭權(quán)奪利的不能用
過河拆橋的不能用
污蔑告狀的不能用
煽動鬧事的不能用
降職不滿的不能用
私插親友的不能用
人走茶涼的不能用
椰樹員工道德標準
工作上講原則，公正廉潔
生活上講朋友，公私分明
待客上講禮貌，逆來笑迎
椰樹“四不三無”管理機制
“四不”：不講職稱高低，看能力
不講職位大小，看效益
不講工齡長短，看貢獻
不講論資排輩，看業(yè)績
“三無”：無鐵工資，多勞多得
無鐵交椅，能上能下
無鐵飯碗，能進能出
椰樹實行兩“期”培養(yǎng)接班
兩“期”包括困境磨煉期和時間考察期。
“困境磨煉期”指：
提拔為效益好單位第一、二把手的必須有困難單位良好業(yè)績經(jīng)歷；
提拔為營銷骨干的必須有困難市場良好業(yè)績經(jīng)歷。
“一、三、五”用人規(guī)定：
“一”指在擔任分公司副總經(jīng)理滿1年后有權(quán)競選分公司總經(jīng)理；
“三”指在擔任分公司副總經(jīng)理滿3年后有權(quán)競選集團副總經(jīng)理；
“五”指在擔任分公司副總經(jīng)理滿5年后有權(quán)競選集團總經(jīng)理。
“時間考察期”指三個“五”時間考察期。即：
第一個“五”：先到企業(yè)基層接受5年以上的品德與能力考察，合格后提拔到中層；
第二個“五”：在中層崗位上再接受5年以上（共10年以上）的考察，成熟的可以提拔當高層副職領(lǐng)導(dǎo)；
第三個“五”：當副職5年以上（共15年以上），經(jīng)考驗確實勝任的，才提拔當企業(yè)接班人。
歷年春聯(lián)
1986年 頭年二年大減虧 三年實現(xiàn)迎春歸
1987年 困難面前頭不低，泰山壓頂腰不彎
狠抓改革闖新路，定叫海罐換新顏
1988年 連虧五年山窮水盡疑無路 改革三載柳暗花明又一村
1989年 龍年脫窮人超雙百廠雙百 蛇年致富廠盈半千人半千
1990年 蛇年傳捷報海罐起飛 馬年定騰飛走遍神州
1991年 喜金馬椰子汁譽滿神州 迎吉羊翻半番走向世界
1992年 送銀羊喜獲全國同行之冠 迎金猴奪半番再上一層樓
1993年 量力而行步步為營 站穩(wěn)腳跟再展宏圖
1994年 繼續(xù)站穩(wěn)腳跟再展宏圖 努力創(chuàng)新局面度過難關(guān)
1995年 企業(yè)生死存亡靠決策 工廠興衰成敗看管理
1996年 讓總經(jīng)銷商繼續(xù)發(fā)財 保企業(yè)經(jīng)營更加興旺
1997年 抓機遇 穩(wěn)中求進 力戒冒進
降成本 物美價廉 擴展市場
1998年 產(chǎn)權(quán)不改革，好了今年，不一定年年好，
能人不先富，人才流失，飯碗必將難保
1999年 產(chǎn)權(quán)不改革，公家虧損心不痛，企業(yè)終被淘汰
能人不先富，人才被高薪挖走，飯碗必將難保
2000年 回報元老，穩(wěn)定企業(yè)，居功不傲，培養(yǎng)接班
選準人才，再創(chuàng)輝煌，名利不爭，爭氣創(chuàng)業(yè)
2001年 讓位能人，下不埋怨，培養(yǎng)接班立新功
爭當老總，上不驕傲，立志創(chuàng)業(yè)展宏圖
2002年 精干主業(yè)，挖潛力增后勁，再次站穩(wěn)腳跟
強化營銷，抓機遇拓市場，上市做強做大
2003年 改革股權(quán)分散，向五種能人集中，形成跳樓機制
穩(wěn)定壓倒一切，精減冗員降成本，提高競爭實力
2004年 百萬年薪 獵取有實踐業(yè)績?nèi)瞬?nbsp; 實現(xiàn)三次創(chuàng)業(yè)
減員增效 發(fā)揮員工股份制優(yōu)勢 打造百年椰樹
2005 創(chuàng)業(yè)元老掌舵 培養(yǎng)管理接班 鞏固椰樹事業(yè)
堅持德才接班 不能用十種人 實現(xiàn)穩(wěn)定發(fā)展
2006年 歷經(jīng)八年，排除分裂椰樹外賣干擾，終于實現(xiàn)改制，保住國宴名牌
員工持股，捆綁一起決心做強做大，堅持長期打算，打造百年椰樹
2007年 創(chuàng)建全新體制，促進新老交替再次創(chuàng)業(yè)，做強做大椰樹打造百年名牌
年青能人接班，堅持能上能下不講人情，實現(xiàn)從能人先富到共同富裕
社會公益
椰樹向社會捐助各類善款3000多萬元
一直以來，“椰樹”堅持“兩個追求”：一是不斷追求自身的發(fā)展，二是追求回報社會，近十年來，“椰樹”在賑災(zāi)救危、扶危濟困、支教助學(xué)等方面做出了重要貢獻，已累計向社會捐助各類善款3000多萬元。
2008年，“椰樹”向海南省慈善總會捐款100萬元；
2008年，“椰樹”以多種形式和渠道支援四川地震災(zāi)區(qū)，捐贈現(xiàn)金和飲品130萬元；
2007年，為支持海南的教育事業(yè)，“椰樹”創(chuàng)業(yè)者出資600萬元設(shè)立“椰樹創(chuàng)業(yè)者扶困助學(xué)金”，助學(xué)工作將持續(xù)10年；
2003年，出資100萬元，幫助�？谌彼r(nóng)村打“椰樹井”，為貧困農(nóng)村挖溝修路，建設(shè)文明生態(tài)村；出資120余萬元，捐助省青少年服務(wù)隊、全國“六一”計算機表演賽；
2002年，出資390多萬元，為海口市瓊山區(qū)新民鄉(xiāng)建起一所生活設(shè)施配套、教學(xué)設(shè)備完善、省內(nèi)目前最高檔次的希望小學(xué)，解決了500多名兒童上學(xué)難的問題；
2002年，向�？谑刑乩Ь用裨行木栀�500萬元，支持政府關(guān)懷弱勢群眾；
品牌關(guān)注
國家重視并采納椰樹集團等飲料大企業(yè)保護民族品牌的意見
商務(wù)部決定禁止可口可樂收購匯源公司
保護民族品牌的觀點，椰樹集團董事長王光興早在2005年參加十屆全國人大三次會議時就提過議案，得到了時任中共中央政治局常委、國家副主席曾慶紅的贊許，他說：“你（指王光興）提出要警惕’消滅式合資‘，即要警惕那種為了消滅我國自主知識產(chǎn)權(quán)的民族品牌的合資行為，這是很有見地的。現(xiàn)在，我們有自主知識產(chǎn)權(quán)的品牌不多了，’椰樹‘也算一個。’椰樹‘可千萬不能倒呀！椰樹集團做大做強的目標，從國家開始，到省里，還有有關(guān)部門都應(yīng)該支持�！�
可口可樂收購匯源的申請，國家商務(wù)部2008年12月26日在北京召開聽證會，聽取椰樹集團等飲料大企業(yè)對可口可樂收購匯源公司反壟斷審查工作的意見。椰樹集團總經(jīng)理趙波代表王光興董事長在聽證會上作了《保護民族品牌就是保護國家競爭力》的發(fā)言。2009年3月18日商務(wù)部發(fā)出通報說，可口可樂公司收購匯源公司將對競爭產(chǎn)生不利影響，因此商務(wù)部依法做出禁止此項收購的決定。
一、民族品牌被外資并購后教訓(xùn)慘重
國內(nèi)許多行業(yè)已被外資壟斷
椰樹集團總經(jīng)理趙波在發(fā)言中，全面闡述了王光興董事長關(guān)于保護民族品牌的觀點。主要內(nèi)容如下：
品牌之爭，實質(zhì)上是國家之間商品核心競爭力的爭奪戰(zhàn)。國家的經(jīng)濟實力，首先來源于本國的著名企業(yè)和著名品牌。一個國家對品牌的捍衛(wèi)，就是對國家競爭力的捍衛(wèi)。
跨國公司并購我國企業(yè)，其長遠目標是控制中國支柱產(chǎn)業(yè)和知名品牌，消除潛在競爭對手，控制我國市場和產(chǎn)業(yè)，獲得最大利潤。即使保留原品牌名稱和稅收，但利潤全部歸外資，國家得不償失。如果聽任國家多年培育的骨干企業(yè)被跨國公司吞并，聽任民族千辛萬苦培養(yǎng)起來品牌被外資控制，國家將失去對工業(yè)發(fā)展和技術(shù)進步的主導(dǎo)權(quán)，本土產(chǎn)業(yè)也不能形成自己的核心技術(shù)能力，沒有自己的知識產(chǎn)權(quán)，沒有自己的品牌，不能占據(jù)價值鏈中的高端環(huán)節(jié)，中國就將永遠被鎖定在國際產(chǎn)業(yè)鏈的低端，將會徹底斷絕中國的強國之路，永遠受制于人，經(jīng)濟獨立和政治獨立的根基將被侵蝕殆盡。
對于跨國公司并購中國民族品牌的行為，不論是企業(yè)還是政府部門，都應(yīng)從維護國家經(jīng)濟安全角度考慮，借鑒法國等西方國家的作法，切實采取措施，保護我國為數(shù)不多的民族品牌。據(jù)聯(lián)合國工業(yè)計劃署統(tǒng)計，全球各類名牌商品約8.5萬種，其中發(fā)達國家和在新興經(jīng)濟體中的跨國公司擁有90%以上的品牌所有權(quán)，處于絕對壟斷地位。發(fā)達國家都極力保護自己的民族品牌，甚至是國家元首、政府首腦出面干預(yù)。典型例子是，2005年，美國百事可樂要以300億歐元并購法國飲料品牌“達能”時，在法國上下引發(fā)了一場“達能保衛(wèi)戰(zhàn)”，其總統(tǒng)、總理都親自出面支持達能，反對百事可樂并購。而中國民族品牌在這方面卻存在許多慘痛教訓(xùn)：
（一）國家工商總局有關(guān)機構(gòu)2004年5月發(fā)布的《在華跨國公司限制競爭行動表現(xiàn)及對策》調(diào)查報告指出，在華跨國公司已經(jīng)涉足七大壟斷性行業(yè)：一是軟件產(chǎn)業(yè)，微軟公司的桌面操作系統(tǒng)軟件市場占有率高達95%；二是感光材料行業(yè)，跨國公司占有率已高達85%以上；三是電腦行業(yè)，美國國際商業(yè)機器公司和日本東芝公司的市場占有率分別為17.7%和15.2%；四是手機行業(yè)，到2002年，跨國公司占有率已達70%；五是照相機行業(yè)，佳能和索尼的市場占有率分別為24%和22%；六是輪胎行業(yè)，米其林和普林斯通跨國公司激烈爭奪；七是軟包裝行業(yè)，利樂（瑞典）公司控制95%的無菌軟包市場。此外，可口可樂飲料、濃縮液在中國市場的份額已超過70%，沃爾瑪?shù)韧赓Y企業(yè)控制了中國大型超市的80%以上。
（二）國務(wù)院發(fā)展研究中心在2006年發(fā)表的一份研究報告指出，在中國已開放的產(chǎn)業(yè)中，排名前5位的企業(yè)幾乎都由外資控制；中國28個主要產(chǎn)業(yè)中，外資在21個產(chǎn)業(yè)中擁有多數(shù)資產(chǎn)控制權(quán)。
（三）《國際商報》2007年8月載文介紹，目前中國8大飲料公司已有7家被可口可樂或百事可樂吞并；4大年產(chǎn)超過8噸的洗衣粉廠已有3家被外資企業(yè)吃掉；中外合資企業(yè)中90%使用的是外資方的商標，國外品牌在碳酸飲料市場占有率已超過90%；外資在化妝品市場占有率達到75%；外資在食品、醫(yī)藥行業(yè)占有率分別達到30%至40%，在年產(chǎn)超過500萬噸的啤酒業(yè)合資率已超過70%。尤其嚴重的是，經(jīng)過這些年的大舉引進并對外資實施超國民待遇，使外國資本已控制了我國30多個主要行業(yè)。外資在我國占絕對優(yōu)勢的行業(yè)已擴展到汽車制造、紡織、皮革、家具、文體、電子通訊、儀表、超市零售業(yè)（80%的份額被外資占領(lǐng)）、水務(wù)、啤酒、飲料、日化、水泥、肉制品、醫(yī)藥、軟飲料包裝、橡膠、電池、感光材料、小五金電器、裝備工業(yè)等行業(yè)。尤其是許多民族品牌被外資收購后，都被擱置或被消滅了。如：
1995年尚是國內(nèi)熱水器行業(yè)領(lǐng)軍品牌的廣東神州熱水器，被德國博世公司并購后，為讓“博世”品牌取代“神州”品牌，博世公司以“產(chǎn)品性能不成熟”為由，強行大幅壓低“神州”產(chǎn)量，致使“神州”品牌市場斷貨達半年之久，神州品牌元氣大傷，一蹶不振。
美國的寶潔公司并購北京的熊貓洗衣粉之后，將熊貓洗衣粉的價格上漲50%，使其產(chǎn)品在市場占有率一落千丈。
美加凈，原市場占有率近20%，上海家化與莊臣合資后，“美加凈”商標被擱置，雖然后來上海家化出5億元收回美加凈商標，但已失去了寶貴時機和市場。
原大連電機廠曾經(jīng)是我國最大的電機企業(yè)，原大連第二電機廠曾是機械部生產(chǎn)起重冶金電機的排頭兵企業(yè)。1996年、1998年，這兩個電機廠分別與新加坡威斯特公司、英國伯頓公司合資，之后被外商控制了經(jīng)營權(quán)和購銷渠道，巨額收入被外方隱蔽，流失境外，企業(yè)連年虧損。外資在掏空了合資企業(yè)后，收購了中方全部股權(quán)，僅3年就完成了“合資、做虧、獨資”三部曲。合資不僅沒有實現(xiàn)國企解困的初衷，反而造成大量國有資產(chǎn)流失，一半以上職工丟了飯碗，國家多年培育的行業(yè)技術(shù)自主創(chuàng)新的平臺被瓦解破壞，大量投資付之東流，造成了“包袱被政府背著、債務(wù)逃廢、稅收流失”的局面。
趙波總經(jīng)理代表王光興董事長在發(fā)言中建議：國內(nèi)民族品牌企業(yè)在發(fā)展生產(chǎn)與保護品牌的過程如果有困難，政府應(yīng)該給予適度扶持，幫助企業(yè)度過難關(guān)。否則，企業(yè)將被迫走上合資道路。只有企業(yè)和政府部門都珍惜品牌、保護自主品牌，我國才能提高國家競爭力，才能在發(fā)展品牌產(chǎn)業(yè)中獲得更多的利潤和附加值�，F(xiàn)在國內(nèi)飲料行業(yè)僅有幾個名牌能與洋飲料相抗衡，勢均力敵；外資如果成功并購一家國內(nèi)名牌，等于消滅了國內(nèi)一個強勁的競爭對手，剩下的將可能陷入孤軍作戰(zhàn)的困境！
二、專家認為，否決可口可樂收購匯源
有利于國內(nèi)飲料行業(yè)長遠發(fā)展
齊魯證券研究所所長胡偉東認為，否決并購對民族產(chǎn)業(yè)是好事，從民族產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略角度來看，否決并購更有利于國內(nèi)企業(yè)的發(fā)展，此前已有中國日用品的前車之鑒，外資進軍中國意圖復(fù)雜，為避免食品飲料行業(yè)重蹈覆轍，商務(wù)部否決是必要和可以理解的。
民族證券研究中心副總經(jīng)理徐一釘認為，今后國家遇到此類收購案例，在審議的時候，首先應(yīng)考慮國家利益，要保護民族品牌，不能把市場拱手讓出。在全球經(jīng)濟衰退的背景下，匯源公司將面臨很大的經(jīng)營壓力，特別是資金上的壓力，因此國家應(yīng)該在資金上支持匯源公司，及其它中國飲料行業(yè)的公司。
英大證券研究所所長李大宵表示，這樣做有利于國內(nèi)品牌和國外品牌的競爭，也有利于外資企業(yè)在國內(nèi)的競爭，形成雙方公平、良性競爭的局面。我國飲料行業(yè)還處于起步階段，擁有廣闊的市場和空間，這樣做有利于國內(nèi)相關(guān)企業(yè)的發(fā)展。
新華社記者田雨認為，商務(wù)部的裁定，鮮明地體現(xiàn)了反壟斷法的立法本意，體現(xiàn)了維護消費者權(quán)益的終極目標。