——杭州中賽貿易有限公司董事王怡峻先生
    在零售行業的母嬰渠道里，家長把大部分養育孩子的金錢都用在了高價的奶粉上，我們在提供全方位滿足孩子需求的力案時，不應只局限提供好的奶粉，也應該要提供好的服裝，好的用品，與好的服務。但是南于零售行業是需要靠時間去沉淀的，在目前的情況下如何把服裝及用品等寶寶的必需品，用如同奶粉及紙尿片等高度的消耗品般地銷售起來?這是一個重要的課題，因為快消品與耐用消費品在銷售上是完全不同的機制，在實際運營上也需要不同的運營模式。
    我們2012年在致力打造一個服裝行業的快速團隊，我們的兒童羽絨服在大家的幫助和認可下，銷售超過百萬件。這并不只是我們羽絨服品質好，品質只是母嬰行業的基本要求，更是我們看到了母嬰渠道的發展與對外出服的需求，并針對渠道特性與特殊需求提出解決方案。南于母嬰渠道不同于百貨與大賣場，所以對服務團隊的要求也不一樣。我自己以前在可口可樂公司主管過一個叫渠道發展部的部門。當時有十三個渠道，有KA、商超、便利店、特供、交通工具、交通轉運站、餐飲、學校、娛樂、傳統批銷、酒店、國際速食連鎖等(現在可能更多)，每個渠道部門都有專人做消費研究跟蹤與促銷計劃。這些渠道部的人實際上就是針對每個渠道的特性來解決每個渠道不同的問題，這些人和渠道一起共存共榮。我們在2012年就針對母嬰渠道組建了一個這樣的部門叫重點客戶部，并卓有成效。這個成效來自于哪里?來自于考核的機制，業務渠道方而考核的就是季末的庫存。當我們業務部門把貨賣給零售商的時候，這個部門就要想盡辦法幫零售商把貨賣掉。這就是專業機制的問題。
    例如我們在協助新疆喜陽陽門店的過程中，我要求我們的西北業務部的同事與重點客戶部喜陽陽特派專員定期去新疆陳列我們的衣服，每次出去花費將近一萬塊，2012年去了三四次。這年是肯定賺不到錢的，但為什么我們還愿意花這個錢?只因為我們的競爭對手不愿意花這個錢。重點客戶絕對不是拿來賺快錢的，一部分是要我們下決心投資的。這些就涉及到企業長遠戰略的問題。
    零售業的核心競爭力就是商品與服務，這是一把手工程。所以我們的商品采購也需要有長期的戰略合作伙伴的，一般采購在執行技術層面的時候，無法考慮這是否涉及公司的長期發展戰略層面，而更多考慮價格與交易條件。在我們花很多精力調研做完方案去見采購的時候，一此采購看也不看就跟我們的同事說：幾折?什么條件?把我們專業的團隊很好的品牌和市場上的一些小品牌做對比，這是沒有辦法做比較的。因為我們也需要費用，這幾年很難從大渠道身上賺到錢，但五年以后，渠道更大的時候，也許就能從它們身上賺到錢，這就是供應商有沒有做好體制壯大的準備，也希望我們渠道的大老板們不要太早對商品放權，畢竟商品組合策略與商品運營策略是零售行業的核心價值之一。而渠道商未來的發展，也脫離不了優良供貨商的戰略支持。未來應該是雙方共同成長，一同攜手壯大的過程。

（編輯：灰太狼）