——孫培俊先生，上海交通大學(xué)教授
我有三點(diǎn)跟大家分享一下：第一點(diǎn)，為什么會(huì)出現(xiàn)“做大”，以及自己做的區(qū)別；第二點(diǎn)是想給品牌商的一些建議；第三點(diǎn)是給所有代理商的一些建議。
為什么會(huì)有代理?品牌商想要快速占領(lǐng)市場(chǎng)，想借由代理商的資源，有庫(kù)存資金的轉(zhuǎn)移。有這樣的條件，我們才有代理。剛開(kāi)始快速占領(lǐng)市場(chǎng)的時(shí)候，就像一對(duì)男女在談戀愛(ài)，這個(gè)時(shí)候叫“相敬如賓”。接下來(lái)市場(chǎng)慢慢做大了，企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)已經(jīng)轉(zhuǎn)移了，對(duì)代理商的要求也多了，這個(gè)時(shí)候叫“相敬如冰。”到最后代理商沒(méi)辦法滿足品牌商的需求，例如：第一，鋪貨率不夠高，品牌要市場(chǎng)，代理要利益。沒(méi)有資源精耕市場(chǎng)就沒(méi)法落實(shí)；第二，品牌商一些政策性的落實(shí)，代坪商不見(jiàn)得能夠配合；第三，業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)的素質(zhì)相對(duì)比較低，尤其是在KA的部分。在大陸，品牌商收回直營(yíng)的多數(shù)都是KA的市場(chǎng)，為什么要收回?因?yàn)榇砩虥](méi)有能力做。
為什么沒(méi)有能力做?首先代理商人員的素質(zhì)跟不上；第二點(diǎn)，跟KA談判的能力不行；第三點(diǎn)，交易條件配合不來(lái)；第四點(diǎn)，售后服務(wù)達(dá)不到品牌商的要求。所以，現(xiàn)在的市場(chǎng)情況是代理商達(dá)不到品牌商的要求時(shí)，雙力‘開(kāi)始“相敬如兵”了。為什么這種現(xiàn)象在中國(guó)特別嚴(yán)重?我們看看歐美市場(chǎng)，代理制度是非常成熟的，例如惠普在美國(guó)的代理。所有代理商與惠普的經(jīng)營(yíng)理念是一致的，而且是單一品牌的代理，所以惠普要求售后服務(wù)要到位的時(shí)候，經(jīng)銷商和代理商如果做不到，惠普隨時(shí)有一個(gè)考核制度，就把品牌商和代理商換掉。大陸現(xiàn)在的代理商，實(shí)際上管理能力和經(jīng)營(yíng)能力不用強(qiáng)，因?yàn)橛绣X就能做代理。知道這種現(xiàn)象之后呢，我想給品牌商一些建議。
中國(guó)的代理第一個(gè)是總代，接下來(lái)有一級(jí)代理，二級(jí)代理，就是三個(gè)層次而已。聽(tīng)起來(lái)好像很簡(jiǎn)單，如果品牌商在中同大陸想直營(yíng)，就不是那么簡(jiǎn)單了。以下幾點(diǎn)提醒代理商：第一，如果以人組織結(jié)構(gòu)的編織會(huì)擴(kuò)大很多倍，不是五倍、十倍，在中國(guó)的市場(chǎng)可能是三十倍、六十倍，甚至是一百倍；第二：管理系統(tǒng)的復(fù)雜性，不是很簡(jiǎn)單的升級(jí)；第三，溝通協(xié)調(diào)中的問(wèn)題；第四，市場(chǎng)反應(yīng)與管理機(jī)制在效率上比代理慢很多；第五，庫(kù)存資金的風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)移。代理商為什么會(huì)被取消收回?是因?yàn)榇砩痰膬r(jià)值已無(wú)法滿足品牌商的需要了。要做代理商的話怎么不會(huì)被取代，需要把賺來(lái)的錢投資到人才的培養(yǎng)上，投資在管理系統(tǒng)的提升，人的經(jīng)營(yíng)理念的提升上。代理商被收回或取代是很現(xiàn)實(shí)的事情，不要只考慮誰(shuí)做得最大，好的品牌商人員在管理市場(chǎng)的時(shí)候，除了要跟做得最大的代理商聯(lián)絡(luò)之外，還要和第二大、第三大這兩個(gè)可能潛在的代理商聯(lián)絡(luò)。所以這一點(diǎn)要做好的話，在中同的市場(chǎng)就有希望。
（編輯：灰太狼）