——專訪貝貝熊副總經(jīng)理何勁鵬

    彼得·德魯克認為，900多年前畢昇發(fā)明印刷術，實在是千年難遇的創(chuàng)新，也是全人類的財富，但這種創(chuàng)新是完全無法預期的。而企業(yè)的發(fā)展不能依賴于這樣的創(chuàng)新，而是要靠有組織的、系統(tǒng)的、日積月累的創(chuàng)新。正如貝貝熊副總經(jīng)理何勁鵬先生所言，只有當創(chuàng)新成為了企業(yè)的文化，才能保證核心競爭力的形成，企業(yè)才得以健康、穩(wěn)定地發(fā)展。
    “這是一種功在千秋的行為�！�
    ■ 貝貝熊于2003 年成立，現(xiàn)已發(fā)展成為直營式連鎖店，擁有會員數(shù)萬名。是什么契機讓您踏足這個行業(yè)？
    首先我先來講驗證一個行業(yè)的一個規(guī)律。任何一個行業(yè)都有成長周期，從一個導入期到快速成長期，再到成熟期，然后進入衰退期，基本都是這個規(guī)律。
    我們趕上了中國改革開放30年的好時機。當年我們是做快消品的，快消品這個行業(yè)，讓我們經(jīng)歷了開始的供不應求階段。那時只要有東西就能賣，不管是廠家、商家，還是業(yè)務員，大家的日子都過得比較舒坦。改革開放最早成熟的也就是食品、日用消費品。從90年代初期到中期為產(chǎn)品導入期，中期到末期為快速成長期，到了21 世紀后進入一個成熟期。很湊巧這幾個階段我們都經(jīng)歷了。我們發(fā)現(xiàn)競爭越來越強，利潤率越來越低，壓力越來越大。特別是現(xiàn)代零售渠道起來以后，批發(fā)和代理這個角色就比較難做了，因為它夾在廠家與渠道間，生存受到擠壓。
    基于這樣的情況，我開始有了想法——去換個行業(yè)。當時也考察了很多行業(yè)，重點研究后，我個人認為有十個行業(yè)是非常有潛力的。比如汽車銷售，有這個想法完全是因為家庭電腦的普及，成為一些人快速致富的一條路子。當時我就想，汽車也會像電腦一樣家家戶戶都買。雖然認為汽車應該是可以從事的行業(yè)，但一考慮到它需要很大的資金投入，當時做一家汽車4S店至少要上千成的投入，我沒有這么多的資金，雖然很好但也只能放棄。那連帶的產(chǎn)業(yè)我就想到汽車美容店。當時我也查了很多的資料，國外在這行做得很成熟，仔細研究后，發(fā)現(xiàn)它并不是那么容易做好。再比如生物工程，它需要高學歷，至少要到國外深造拿個名校的博士后的文憑才有機會，我也不行。搞計算機、IT這行吧，我也沒份。
    當時猶太人的那句話：“女人和孩子的錢最容易賺�！弊屛宜伎己芫谩５降资裁葱袠I(yè)與這相關呢？恰巧我表哥在2001年那年生了孩子，他當時和我說起，沒地方給孩子買用品，他隨口說了聲：“這個有搞頭。”這正點撥了我正在思考的問題。于是我外出考察，發(fā)現(xiàn)母嬰這個行業(yè)確實是可以做的，在當時尚未形成規(guī)模，所以就開始進入這行。
    ■ 在您的創(chuàng)業(yè)生涯中，哪件事對您的啟發(fā)最大？

    你們當年組織的日本考察對我的啟發(fā)最大，這是一種功在千秋的行為。特別感謝沈總當年的這個決策。因為看了國外的同行，開闊了我們的眼界，也讓我們對未來有了一個期望和向往。正是因為有了這個主命題，隨之而來的發(fā)展、融資、合眾連橫等這些副命題就接踵而至。而在當年，我們絕對沒想到這個行業(yè)會成為這么大的一個備受關注的產(chǎn)業(yè)。時至今日，它對我的影響都是極其深遠的。希望你們能一如既往地為這個行業(yè)帶來更多好的想法和做法。
    “慎重選擇，選擇了就堅持做下去，做好它。”
    ■ 您覺得貝貝熊的核心競爭力是什么？
    我們先講零售的核心競爭力。我們從事的是嬰童行業(yè)的主流業(yè)態(tài)，主張一站式購物服務理念。要說哪家有絕對的核心競爭力，我看也未必。競爭者之間的商品差異化并不明顯，所以商品的核心競爭力在中國目前是不存在的。說人才吧，也沒有太明顯的區(qū)別，說地理優(yōu)勢、房屋優(yōu)勢也不存在。你想啊，店多了，說白了，有好有壞。再說內(nèi)部管理架構(gòu)，也不太好說哪家更合理。
    一句話，嬰童行業(yè)本身就是一個綜合性的競爭，不可能哪家在某個領域絕對地超越對手。一定要說貝貝熊在哪塊特別有競爭力的話，也是綜合體現(xiàn)。我們內(nèi)部在打造孕嬰的模式、人才的儲備、人員的培訓、商品結(jié)構(gòu)的調(diào)整、商品結(jié)構(gòu)的優(yōu)化等，總之努力打造綜合競爭能力。想在每個領域上都有所突破，目前純粹講，在技術上超越對手很多，也很難。
    從未來的角度來講零售業(yè)，其實外在的差距都不會太大。比如說我現(xiàn)在的門店裝修很好，有新的構(gòu)思，新的想法，但這些都不會存在太久的優(yōu)勢。因為大家的學習能力都很強，人與人之間越來越?jīng)]有秘密可言，這些領先都是暫時的。
    真正的核心競爭力還是在公司內(nèi)部，包括企業(yè)文化、內(nèi)部架構(gòu)、人才儲備，核心競爭力表現(xiàn)都要通過后臺呈現(xiàn)，而不是前臺。還有重要的一點，就是公司的資質(zhì)，做零售必須不斷地創(chuàng)新，一個公司要在行業(yè)內(nèi)取得優(yōu)勢，創(chuàng)新必須成為公司的文化，這樣才能保證核心競爭力的形成。
    ■ 貝貝熊低調(diào)接受了盈峰控股的并購，您怎樣看待這樣的并購？
    對于盈峰控股集團的并購，我始終保持正面、積極地態(tài)度與心態(tài)。有人說這是貝貝熊的運氣。我承認有運氣的成分，運氣之外也是因為雙方都有這方面的需求，他們看好消費品這個行業(yè)。
    目前資本市場風險投資也都非�？春眠@個領域。因為在中國，經(jīng)濟模式正從外向型轉(zhuǎn)向內(nèi)需型，消費品行業(yè)的增長肯定是將來的大趨勢。在我們國家，消費所拉動的GDP 占比與國外發(fā)達國家相比，有20% 的差距。要讓這人數(shù)字有變化，肯定帶來內(nèi)需的大規(guī)模增長。
    首先貝貝熊正好處在這個領域范疇。另外，母嬰處于第三次的生育潮高峰，加上社會家庭“6+1”的養(yǎng)育模式，決定了這個行業(yè)未來發(fā)展肯定不錯，這些都是資本感興趣的。況且，貝貝熊還是一個比較有特點的企業(yè)，發(fā)展得很快，創(chuàng)新能力強，同時團隊從一開始的組建就是股份制結(jié)構(gòu)，有著契約合作精神，這也是投資公司所看重的。母嬰這個行業(yè)多數(shù)是夫妻檔的模式，這樣的模式的缺陷就是缺少良好的決策機制，不利于企業(yè)健康良性的發(fā)展。貝貝熊雖然規(guī)模不大，但各方面條件還算成熟。這次并購給我們公司的發(fā)展帶來很大的促進，對公司長遠的發(fā)展、戰(zhàn)略規(guī)劃都是有好處的。合作這么長的時間，各方面的情況都還比較積極、合拍。
    ■ 貝貝熊收購了知名嬰童零售企業(yè)——無錫陽光親子，為什么有這樣的決定？
    到目前為止，嬰童行業(yè)還處在比較凌亂、松散的局面，全國內(nèi)群雄并起的階段，肯定會需要合眾連橫這樣的整合，貝貝熊走的這條路，大家同樣也在這樣做。
    貝貝熊和無錫陽光親子是基于共同的文化理念、共同的價值觀，而決定相互合作，強強聯(lián)手。在未來，我們對于一些好的企業(yè)，也不排除并購或是收購的可能。
    ■ 企業(yè)對于未來的發(fā)展規(guī)劃如何？如何看待電子商務？
    貝貝熊走上資本的道路，當然希望未來有更大的發(fā)展，爭取成為這個行業(yè)最優(yōu)秀的零售企業(yè)，能在未來五年時間走上資本市場。從更長遠的發(fā)展規(guī)劃來講，我們要把貝貝熊做成一個暨全國范圍的真正品牌，成為嬰童行業(yè)的百年企業(yè)。
    對于目前市面上流行的電子商務，我認為它還處在比價模式階段，未來電子商務會成為我們門店的一個渠道補充，完成線上、線下的購物便利性，在很長的時間內(nèi)它是不可能取代門店的功能。
    門店主要完成的是展示、體驗的功能，線上提供便利，實現(xiàn)渠道的多樣性。目前對于是依托淘寶平臺還是獨立開發(fā)網(wǎng)頁去做，我們還沒考慮清楚，相信這也是很多家面臨的普遍性問題。離開淘寶，流量成問題；進駐淘寶，價格很讓我們糾心。在淘寶平臺里，我們就如是在百貨公司里的一個專柜。目前我們沒有前瞻性的解決方法，繼續(xù)摸索中吧。
    ■ 您如何看待零售商擁有自有品牌？對于企業(yè)的自有童裝品牌，如何成功經(jīng)營？
    零售商擁有自有品牌是未來的必經(jīng)之路，只能說你的自有品牌，寬度有多寬，深度有多深，這就要看了。就如超市賣場，它也有自有品牌，但它只限于某些品類，我們這個行業(yè)也會這樣，有些產(chǎn)品品類要成為自有品牌的可能性不大，比如奶粉、紙尿褲、用品，它們都需要社會化推廣，費用很高。
    但童裝就不一樣了，可能成為自有品牌的概率就很高。貝貝熊的童裝是以OEM 為主，目前的研發(fā)成本很高，但如果一旦成功，它將成為企業(yè)的核心競爭商品。從經(jīng)營層面來講，企業(yè)應該做減法，因為做零售與做商品完全是兩種模式，如果一定要做，那我給大家建議是：慎重選擇，選擇了就堅持做下去，做好它。
    “中國孕嬰童行業(yè)肯定能躋身全球前列�！�
    ■ 不時有廠家反映零售終端不尊重產(chǎn)品、對廠家諸多苛求等現(xiàn)象，您如何看待？
    這個問題不能單方面來講，終端不尊重產(chǎn)品，這種可能是有，而且是不經(jīng)意間就出現(xiàn)這樣的問題，這也不是企業(yè)高層的想法，只是在下面經(jīng)營的過程中，無意就出現(xiàn)了，這畢竟有甲方、乙方的差異存在。
    要說尊重應該是相互的，我們也會認為某些廠家對零售終商不負責啊，他們把產(chǎn)品賣給我們，或是代銷進入門店，然后就不管了，沒有后續(xù)的服務，沒有后續(xù)的跟進，也沒有促銷活動推動商品，同時對于終端企業(yè)變化也沒有及時地做出調(diào)整。
    其實廠家和商家之間是博弈、合作的關系。聰明的廠家會利用終端的發(fā)展而成長，所以這個問題不能單方面去看。終端很難合作，難道廠家就放棄了嗎？格力很牛，自建終端，不選擇國美、蘇寧這種大連鎖，但不是所有的廠家都有這樣的能力及資金。廠家也應該反思，其實終端的壓力也很大，現(xiàn)在的社會成本多高啊，房租、人工等費用一漲再漲，終端也很難生存，虧錢、倒閉的都有。
    我們查看嬰童行業(yè)的上市報表，不難發(fā)現(xiàn)，零售業(yè)的利潤明顯低于廠家的利潤。連國美這樣的企業(yè)年利潤率也只有4 個多點，廠家的利潤率多在10%-30% 之間。所以，我認為廠家應該珍惜零售終端這個渠道，自己沒在這個平臺施展好，反過頭來怪終端不尊重廠家，這態(tài)度不可取。希望雙方都能理性地看待這個問題。廠家把自己的產(chǎn)品做好，不愁終端不銷售。貝貝熊在這方面，我認為做得還不錯，對于一些品牌會有怠慢，但大方向我們還是把廠家當成我們的合作伙伴，我們也需要更多的伙伴支持我們的工作，眾人拾柴火焰高嘛。
    ■ 有人說企業(yè)規(guī)模變大了，但是業(yè)績卻不如以前，你怎么看待？
    目前貝貝熊所使用的企業(yè)管理系統(tǒng)或進銷存系統(tǒng)都是自己開發(fā)的，碰到問題就打補丁，雖然沒有成熟產(chǎn)品那樣穩(wěn)定，但它完全是根據(jù)企業(yè)自己的需求量身定制的。企業(yè)變大所要面臨的就是流程的增設，以及企業(yè)如何去適應這些流程、改變的結(jié)果。流程復雜自然導致工作效率下降，但反過頭來，它會讓企業(yè)變得更穩(wěn)定。
    很多世界五百強大企業(yè)可能花很長的時間做了個決定，但它通過層層環(huán)節(jié)進行風險控制。我們來看麥當勞，它在全球有一萬多家門店，它的漢堡口味肯定不如自家做得好吃，但是它能保證所有門店出來的漢堡都是一個味道，這就說明，流程可能不會讓事情做得最好，但它肯定能讓你復制得更快，能形成固有體系運營。我曾經(jīng)遇到真功夫的一個高管，他同樣也提到這個問題，目前在售賣的湯的味道遠不如曾經(jīng)在高速公路邊的第一家門店的味道，但是都如當初的那種模式去熬湯，那就無法做到現(xiàn)在的這種規(guī)模。我認為用這兩個例子更能說明這個道理，企業(yè)變大了，可能單店的營業(yè)額會在短時間內(nèi)會下滑，但對于企業(yè)整體來說，變得更加穩(wěn)定。
    ■ 您怎樣看待未來的孕嬰童零售業(yè)的發(fā)展？
    未來孕嬰童零售業(yè)肯定會出現(xiàn)全國性的品牌和區(qū)域性的品牌，渠道會更加多樣化，線上、線下都會有很好的品牌出現(xiàn)。雖然目前國外的孕嬰童行業(yè)比我們發(fā)展快很多，但假以時日，中國的孕嬰童行業(yè)肯定能躋身全球前列。
    嬰童行業(yè)會分為主流和非主流兩種，主流是大型連鎖一站式購物，什么都賣，再過十年，我預計會出現(xiàn)3-5 個全國性品牌，5-10 個區(qū)域性品牌，20-30 個地方性品牌。非主流是，出現(xiàn)一些個性化、專業(yè)性門店，專門銷售孕裝、童裝、高端進口商品等，向細分市場發(fā)展。
    （快問快答——何勁鵬先生的8最）
    最近在看的一本書：《解密朝鮮》。
    最近很受啟發(fā)的一個觀點：企業(yè)要善于做減法，讓事情變得簡單可行。
    最近值得驕傲的一件事：我兒子的健康成長。
    最受用的座右銘：與人為善。
    最熱愛的一項運動：開車。
    最看重的一個人的品質(zhì)：誠信、善良。
    最想去的一個地方：瑞士。
    最想完成的夢想：貝貝熊健康、穩(wěn)定地發(fā)展。

（編輯：灰太狼）