這會直接導致一個結果，人們會延緩決策部分非必要開支，而在必須進行的開支上，人們將把錢花在更穩(wěn)妥、確定性更強、信賴感更強的產品上。通俗一點說，就是那些品牌建設更好的產品上。

近些年來，媒體碎片化趨勢的出現(xiàn)，許多公司開始追求新的品牌建設方式，視頻直播，抖音快手小紅書的網紅種草，公眾號寫文章吸粉等手段成了傳說中的“神藥”，玩的不亦樂乎，使我們產生了某種錯覺——覺得一些國際品牌已經老化，對中國的新興品牌崛起充滿信心。

但是如果在這次的疫情中來觀察的話，我們會發(fā)現(xiàn)，以上的結論并不準確。

第一，傳統(tǒng)國際品牌的勢能依然很強，在人們追求“確定性”“安全感”的需求崛起時，這種品牌勢能會從隱形變成顯性。

比如，2003年非典中廣為矚目的3M牌的N95標準口罩，由于在多次防疫中的突出表現(xiàn)，已經占據了品牌品類的心智認知，在全民心中成為醫(yī)用高級別防護口罩的代名詞。

所以，在疫情爆發(fā)的情況下，3M就成了一個特定尋找的目標。筆者用3M和另一個國際品牌霍尼韋爾，以及某國產知名口罩的百度指數(shù)搜索進行分析發(fā)現(xiàn)，消費者對于已經進入心智認知的品類第一名和第二、三名的關注度差值在幾十倍到無限大之間(不針對第三方)。

這從某種程度上說明了，進行品牌的中心化塑造，使之成為消費者心智的“默認選項”，在潛意識里化為標準、化為常識、化為不假思索的選擇，對于消費決策有多么巨大的影響。

第二，我們在承認國際品牌在中高端的心智認知仍然牢牢占據一些領域之外，也不能認為凡是國際品牌就一定在品牌建設上做的就是對的。

拿去年在品牌領域引發(fā)地震的阿迪達斯來說，該品牌公開承認，由于在過去若干年里的市場工作中過于側重于所謂“效果廣告”（即按點擊付費的碎片化、流量化廣告）。

使得在核心品牌建設上，阿迪達斯已經付出了巨大的代價，那就是消費者對于阿迪達斯品牌的認知度下降了，筆者也順手做了個數(shù)據對比(不針對第三方):

我們不得不承認，隨著供應鏈電商的發(fā)展，一些供應商開始跟隨拼多多、云集的模式一起發(fā)展，發(fā)力低線市場，也贏得了可貴的增長。但它們至今還不是真正意義上的品牌。

1.去品牌化增長

沒有任何一種增長是沒有代價的，這種去品牌化增長的代價則是，進一步壓縮甚至干脆放棄品牌建設投入，進入純成本價格血戰(zhàn)時代，靠壓縮成本降低價格來換量。

大家都知道，這不是一條長路。至少，這是一條風險更高的路。上文引用的幾個圖表就顯示了，在不確定性增加時，占據了心智認知的品牌在PK無品牌認知的產品上，具有重大的優(yōu)勢。所以，我們看到現(xiàn)在供應鏈電商甚至也開始了大量的新品牌孵化計劃。

2.打造品牌，獲取更高溢價

對于中國企業(yè)來說，另一個選擇則是，進行產品創(chuàng)新和品質升級，靠品牌獲取更高的溢價和更長久的競爭力，這是正路，但也是一條更難走的路。為什么，我們放在后面分析。

ROI不是你看到那個ROI

電商在過去20年的長足發(fā)展使得互聯(lián)網流量廣告占盡發(fā)展的先機。這是因為品牌主認為，既然底層的渠道變革已經發(fā)生，線下銷售的話語權逐漸遞減，那么可以實現(xiàn)從“點擊—購買”閉環(huán)的在線廣告，既適合消費平臺的轉移，在促進消費行為達成上也更為直接和可評估。

說白了，就是在很多廣告主心目中，“看到-點擊-下單”是一個完美的閉環(huán)。

但是，消費真的這么簡單么？

或許是因為流量廣告越來越貴，效果越來越差，逼得廣告主不得不去深入研究流量型廣告的ROI（投資回報率）。

這一研究不要緊，一個結果令人吃驚——一份研究報告顯示，在用戶最終的消費行為發(fā)生之前，和品牌之間的互動和觸達多達20次之多。

用通俗的話說，ROI之所以前期醒目，后期失靈，是因為統(tǒng)計方式出現(xiàn)了問題。

大部分的統(tǒng)計模型是，以消費前的最后一次點擊來計算費效比，但它們無法統(tǒng)計的是，在“最后一次點擊”前，消費者可能以朋友口碑、電視、電梯媒體等形式和品牌間產生了非常多次的交互。

這個結論給我們的啟示是，重新研究品牌崛起的路徑，而不是片面相信效果廣告的ROI結論，是更深邃的智慧。

仔細觀察近年來的中國中高端品牌市場，有兩股動力變量。

1.消費群體的自我升級

第一個是消費群體的自我升級，無論是年輕用戶的消費能力崛起、還是沸沸揚揚的國潮運動、新品牌孵化等，都是反映了用戶群體在追求更高的消費品質。這就為中國品牌和國際品牌博弈中的高端市場提供了契機。

所以我們承接前文提出的問題，即這條“更難走的路”應該如何踏足？

筆者認為最宏觀的選擇，是選擇差異化。

我們可以看到，在國際品牌的打法日漸互聯(lián)網化，追求傳播渠道多元化組合和醉心于社交化種草時，凡是選擇反其道而行之的中國品牌都獲得一定意義上的成功。

這些成功品牌的核心做法是反碎片化和中心引爆，它們并不是拋棄網絡渠道和碎片化傳播手段（這個時代誰也不可能拋棄），而是在整個品牌爆發(fā)的能量配比中，進行了更合理的安排和資源配置。

波司登的路線，一方面在硬件上全面對標甚至壓倒加拿大鵝等國際品牌，一方面牽手國際明星改變品牌從功能性向時尚感變化的基因，再通過分眾傳媒等中心化平臺引爆灌輸給消費者。

可能有人會說，為什么都是一些老品牌在突圍呢？其實，進行了中心化引爆的并不只是老品牌，還有瑞幸咖啡這樣在很短時間內崛起的新品牌，幾乎把所有預算都壓在了分眾傳媒。

在寫字樓公寓樓電梯口，以張震，湯唯代言，不斷地向城市白領訴說著“小藍杯，誰不愛”，一年之間就賣出8800多萬杯咖啡，創(chuàng)業(yè)18個月就實現(xiàn)美國上市，市值突破80億美元。

無論是新、老品牌，它們之間是否有共通之處呢？

有，就是搶占了新的中心化品牌引爆設施的紅利。

2.流量紅利結束

當年，國際品牌的打法，是在渠道霸占了大賣場紅利，又在傳播上有遠超于國內品牌的預算，能霸占當時的主流渠道如電視廣告的紅利，所以它們的品牌勢能高得多……

但是，這兩個紅利在現(xiàn)在都消失了，但國際品牌的路徑依賴和對既有品牌勢能存量的消耗，使得許多國際公司沉迷于營銷上的微觀成功，自我感覺良好的不斷追隨碎片化粉塵化的互聯(lián)網，這反而給飽受品牌不振的痛苦的這些既老亦新的國內品牌選擇了反向超車的機會。

由于擁有很高的品牌勢能存量，國際品牌在高端市場短期還沒有現(xiàn)出頹勢，甚至還能出現(xiàn)爆發(fā)的格局。

比如在李佳琦的帶貨統(tǒng)計中，雅詩蘭黛這樣的國際品牌貢獻的收入占比遠遠超過國內品牌。

但是，隨著流量越來越貴，甚至是買的量越大，價格越貴，使得國際品牌不得不承受更高開支的同時還要搞“全網最低價直播直銷”、“電商大促”，短期的絢爛可能是讓本來就霜雪交加的線下經銷商更加無利可圖。

在一個存量博弈的時代，往往量價齊殺，價格血戰(zhàn)是企業(yè)的困局。流量紅利結束，流量成本越來越高，這促使大家重新開始思考如何打造品牌，因為品牌才是持續(xù)免費的流量，品牌力才能提升流量的轉化率，品牌勢能才能帶來產品的溢價能力。