——孩子王兒童用品（中國）有限公司上海分公司總經理趙維林先生

對于“連鎖母嬰店地區到跨區域的管理空白”這個概念，我更愿意從另外一個角度來說：就是“經營支持”，而非“管理”。

首先，跨區域解決的是團隊的問題，團隊要有應對市場的能力。團隊最重要的是核心的靈魂人物，比如分公司負責的總經理，同時需要把業務和市場等各職能配置均衡，形成強有力的團隊，一定要安排能力強的人去拓展新市場。

優秀的團隊到位后，需要盡快建立經營能力，要團隊的核心組織去完成。作為總部來說，要建立最有支持性的機制和體系。比如業務團隊系統，當地組建業務人員，總部也有業務對口的負責人；業務即是分公司的，也是總部對口團隊的。這樣的業務對口支持需要設定目標，建立支持的機制：什么樣的組織形式，在多長的時間內，達成的目標、溝通機制等，目標和機制一定要清晰，同時要明確責任。總部要比區域更加系統化，一定要把相應的職能建到區域里去，才能快速實現區域自主經營能力。有了這樣的團隊、這樣的能力建立起來后，接下來才是管理。對區域的管理更多的是支持，我個人不太愿意把這個方面歸為管理范疇。

在管理和經營支持方面，首先是充分授權。市場環境、供應商和顧客都有區域特點，一定要充分授權。當然授權也需要一些管理和約束，加強預算管理。在預算內的管理即使有風險問題也不大，是可控的。第三是在流程上的監控，要系統、閉環，不能讓流程失控。第四是重點風險點的控制，比如費用、資金，以及重要合同的條款上，包括一些法律、法規，由總部審核通過以后再實施；資金總部管控，在合理的預算范圍內正常支出，超出部分嚴格審批。第五，要對所有的經營結果進行評估。總部要對相關的經營模塊建立評估標準，以便經營單位在過程中及時自我評估和調整。

優秀的企業一定是靠文化來管理，一定是有非常優秀的企業文化。企業文化是一種比較高的管理層次，而管理比較基礎的是流程、制度、任務、評估等比較實在的東西。如果能用文化來管理一個公司的話，就是非常至上的境界了。

企業文化的融合部分還是需要團隊，一個企業的文化更多是企業領導層或是核心領導人的文化，因此，新區域團隊的核心領導人是很重要的。需要在公司工作一定的時間，在公司經過綜合的考評，能夠經得起考驗，擔得起責任。新開發區域的企業文化還是需要靈魂人物來構建。

目前我們孩子王所進入的區域，包括合肥、重慶、成都、上海，都是做得比較好的區域，江蘇的淮安、鹽城、常州、無錫等城市的發展態勢也很好。孩子王的中高層管理團隊都是來自同內大型連鎖企業，在連鎖發展管理上有著豐富的經驗，準備得比較充分些。

在一個新的區域里，消費者消費習慣的了解是需要提前做好準備的。每個區域的消費者不一樣，要了解消費者的特點以后實施相應的策略，不能用統一的模式。

新市場調研不能簡單地用花多少時間和人力來衡量，要提前進行，可以和物業選擇等同步進行。也不一定要非常系統，如果等準備完全到位后再進入市場，有可能會失去很多先機，從連鎖發展的角度來講更多的是服從戰略。消費者調研也有一定的局限性，不僅僅是來自于消費者，也可從供應商方面的數據進行綜合評估。

（編輯：灰太狼）