2006年以后，我們企業(yè)的重心轉向了人員管理、團隊建設、物流及供應鏈系統(tǒng)、商品存銷比等管理。因為經(jīng)歷過廣場店，所有的問題都出來了，過去沒有感覺到，以為我能解決。2600平米的廣場店為“親子家園”帶來了一個里程碑似的飛躍，使我們從一個自我感覺良好的個體連鎖店轉向了一個真正的公司化的團隊運營。我們開始考慮零售商考慮的事情。研究供應鏈，研究人資、團隊建設等。這幾年，市場在變化，時間在流逝，我們一直不停地在懷疑自己，昨天的經(jīng)驗有可能就是明天的障礙。不變的就是我們相信學無止境、善于懷疑、求變創(chuàng)新的精神。

　　“不變的是相信學無止境、善于懷疑、求變創(chuàng)新的精神。”

　　請談談您的創(chuàng)業(yè)契機，為什么要加入孕嬰童行業(yè)？那時還不算是一個行業(yè)。創(chuàng)業(yè)契機是源于自己的不安分，覺得自己應該還能做些什么。最大的動機足希望自如而自由地做一些事情，自己做豐，擺脫周企的束縛和僵化，1996年，安徽某商廈招商，找資金不多，但喜歡童裝，就去做了童裝。那時什么也不懂，連進貨都要問別人。后來決定做了寧波的一個品牌“小雨點”，那時還小懂什么叫“代理”。

　　直到一天，Nuk公司王經(jīng)理來開發(fā)商場。那時候Nuk很貴，商場經(jīng)理小知道把它放哪，就放在我們童裝部，南我們代賣，慢慢覺得這個產(chǎn)品很好。我自己開發(fā)了幾個商場，就帶著Nuk一起賣，做了奶瓶以后，慢慢地連帶銷售配套產(chǎn)品，越來越多，就放棄了童裝。經(jīng)營到2000年，商場的回款周期口益拉長，使我們的發(fā)展很緩慢，于是就注冊了親子家園，誕生了罌童店這種新的經(jīng)營模式。

　　在起店名的時候，想用“家園”米表示溫馨，“親子”比較口語化，于是就有了“親子家園”。創(chuàng)建以后，顧客反映特別好。我就想多開幾家。考慮到顧客要帶著寶寶去比較麻煩，我就開在保健院的門口，同時也開在商場，逐漸完全自主地操作。因為以消費者為需求的產(chǎn)品很好做，我是第一個把奶粉放在店里賣的，賣的時候用現(xiàn)款到南京去拿雅培，鼓勵自己，一定可以做到。

　　2002年我在北京出差，巧遇并結識了沈宇清先生，就自然而然地參與到這個行業(yè)的初期活動里，參加各種展會、研討會等。這個行業(yè)需要去看客廣的需求在哪里，我們開始組合，歸類，比如買奶瓶的客人覺得小一點的童裝會需要，或者需要奶粉。這不是敏銳的嗅覺，只是一直站在顧客的角度上考慮，很用心的結果。

　　認為在創(chuàng)業(yè)生涯中，哪段經(jīng)歷對你的啟發(fā)最大？

　　2006年，我們在合肥婦幼保健院決定開一個廣場店，當時我們有11家連鎖店，最大的店營業(yè)面積350平米。我們參與了那座樓的改造工程，一下子拿了2600平米。決定這么做需要很大的勇氣，當時我們的營運、物流、管理能力都還沒有達到相應的水平。運營商找到我們的時候，我只考慮到店的容量，品牌夠不夠，我們需要哪些牌子，怎樣吸引更多的人進店。知道有困難，但是能克服。但沒有想到這個店讓我個人比較早地跨入了在團隊建設和公司管理的新臺階。做過了以后，才知道自己的團隊有多弱。不是開一個店這么簡單，雖沒有想象中那么可怕，但也很困難。往往我們做一件事情，思考了好的一而和壞的一而，以為很全而了，會肯定或者懷疑自己，但一定還不太全而，我們會有盲點。最大的問題還是我們自己。

（編輯：愛動腦）