每個人都想當母嬰加盟連鎖店的老板，創(chuàng)業(yè)是很多人的夢想，這就需要創(chuàng)業(yè)者全身心投入，時刻秉承著客戶至上的精神，才能成就非凡的人生。下面我們分享一下麥當勞的成功圣經(jīng)！
    一、麥當勞簡介
    1937年，麥當勞兄弟在洛杉磯東部的巴沙地那開始經(jīng)營簡陋的汽車餐廳，并很快取得成功。但效仿者很多，致使生意蕭條。1938年，兄弟倆關閉了汽車餐廳，轉(zhuǎn)營快餐，很快生機勃勃。1953年，一個名叫福斯的人僅向麥當勞兄弟付了1000美元便取得了麥當勞的特許經(jīng)營權(quán)，接著先后批準了十余家特許加盟店。由于這些快餐店無義務遵循麥當勞的經(jīng)營程序，所以嚴重損害了麥當勞的形象和聲譽。（連鎖經(jīng)營中統(tǒng)一管理的重要性）1954年，克羅克作為麥當勞特許經(jīng)營的代理商，替麥當勞兄弟處理特許經(jīng)營權(quán)的轉(zhuǎn)讓事宜�？肆_克規(guī)定特許轉(zhuǎn)讓費為950美元，很快他便將麥當勞演繹為一家優(yōu)秀的公司，因而人們常常把克羅克視為麥當勞的創(chuàng)始人之一。1961年，麥當勞兄弟以270萬美元的價格把麥當勞全部轉(zhuǎn)讓給了克羅克。在后來的30多年里，由于克羅克經(jīng)營有方，麥當勞快餐店成為發(fā)展最快的世界性企業(yè)。麥當勞快餐店以其溫馨的店堂氣氛和特許加盟（經(jīng)營）制度，被世界公認為名牌快餐店之一。
    麥當勞公司的總部坐落在伊利諾斯州的橡溪鎮(zhèn)，在這里現(xiàn)任美國總公司總裁杰克-格林勃克和國際部總裁詹姆斯-肯特魯卜領導著這個擁有數(shù)十億美元資產(chǎn)的國際性公司。麥當勞是世界上最大的餐飲集團，開設有麥當勞的國家和地區(qū)超過了聯(lián)合國的席位。從1955年創(chuàng)辦人雷-克羅克在美國伊利諾斯普蘭開設第一家麥當勞至今，它在全世界已擁有28，000多家餐廳，遍及全球128個國家和地區(qū)。其中最南位于紐西蘭茵薇卡其爾，最北位于芬蘭旅游勝地羅凡尼米。在地球上，每隔15小時，就有一家麥當勞餐館開業(yè)。在中國，麥當勞已經(jīng)開設了400多家餐廳。麥當勞的大黃金拱門已經(jīng)深入人心，成為人們最熟知的世界品牌之一。
    二、克羅克的麥當勞神話
    1937年，狄克·麥當勞與兄弟邁克·麥當勞在洛杉磯東部開了一家汽車餐廳。由于他們制作的漢堡包味美價廉，深受顧客歡迎。雖然每個漢堡包只賣15美分，但年營業(yè)額仍超過了25萬美元。這是相當可觀的數(shù)目。隨著汽車餐廳越來越多，經(jīng)營也越來越亂。針對這種情況，麥當勞兄弟大膽進行特許經(jīng)營，開始出售麥當勞的特許經(jīng)營權(quán)。1

    1953年，第一位加盟者福斯以1000美元的價格購買到麥當勞特許經(jīng)營權(quán)，在鳳凰城開了一家麥當勞快餐店。他得到的幫助除了新建筑的設計、一周貨款和快捷服務的基本說明，其它什么都沒有。無論在財務上還是在經(jīng)營上，加盟店都完全依靠自己，當然沒有義務按照麥當勞的規(guī)定行事。這種“大撒肥”式的經(jīng)營方式，造成了管理上的混亂。許多麥當勞加盟店隨心所欲地改變自己漢堡包口味或者經(jīng)營品種，嚴重損害了麥當勞的聲譽及其方便快捷的獨特經(jīng)營方式。十幾家麥當勞加盟店的經(jīng)營狀況普遍籠罩在失敗的陰影之中。這時，一位名叫克羅克的人找到了麥當勞兄弟。
    當時克羅克只是一位紙杯和混拌機的推銷商，但是對于麥當勞的巨大的發(fā)展?jié)摿�，他比麥當勞兄弟還要清楚。當時美國小家庭日益普遍，家人一起出門的次數(shù)增多，生活節(jié)奏越來越快。克羅克知道，像麥當勞這樣干凈衛(wèi)生、經(jīng)濟合算、品質(zhì)優(yōu)良、方便快捷的家庭餐館，一定會大受歡迎。他看準了郊區(qū)年輕家庭巨大的市場潛力。當時為這一市場服務的餐館很少，麥當勞正好可以填補這個空間。另外，開設一家麥當勞餐館當時只需7.5萬美元。用特許經(jīng)營方式經(jīng)這個體系，實在是再合適不過了。只要能夠得到麥當勞的特許經(jīng)營權(quán)，他就可以在大小城鎮(zhèn)開設麥當勞餐館。
    克羅克馬上與麥當勞兄弟洽談，結(jié)果得到了他們的支持，成為麥當勞在全美唯一的特許經(jīng)營代理商。1955年克羅克成立特許經(jīng)營公司——麥當勞公司系統(tǒng)公司（1960年改名為麥當勞公司）
    1955年，克羅克在芝加哥東北部開設了第一家真正意義上的現(xiàn)代麥當勞特許經(jīng)營店。該店體現(xiàn)了克羅克對快餐店的理解，那就是重視品質(zhì)、服務、衛(wèi)生和經(jīng)濟實惠。由于一開始克羅克就打算把該店作為未來加盟店的樣板，所以他創(chuàng)建了一套極其嚴格的經(jīng)營制度。以后建立特許經(jīng)營系統(tǒng)時，克羅克也嚴格執(zhí)行這一制度。這就是著名的以QSCV（Quality——漢堡包質(zhì)優(yōu)味美、營養(yǎng)全面；Service——服務快速敏捷、熱情周到； Cleanness——店堂清潔衛(wèi)生、環(huán)境宜人； Value——價格合理、優(yōu)質(zhì)方便）為核心的統(tǒng)一經(jīng)營系統(tǒng)。該系統(tǒng)規(guī)定每家麥當勞加盟店的漢堡包品種、質(zhì)量、價格都必須一致，甚至店面裝修與服務方式也完全一樣。

    所有麥當勞快餐店使用的調(diào)味品、肉和蔬菜的品質(zhì)都由總店（特許經(jīng)營總部）統(tǒng)一規(guī)定標準。制作工藝也完全一樣，例如麥當勞在漢堡包的原料方面有一條嚴格的標準：麥當勞漢堡包的脂肪含量應該在17%至20.5%之間，并且拒絕使用添加劑；另外還規(guī)定肉餅必須由83%的肩肉與17%的上等五花肉混制。炸薯條所用的土豆是專門培育、精心挑選的，并經(jīng)過適當?shù)拇鎯�時間調(diào)整淀粉和糖的含量，炸好后立即賣給顧客。若七分鐘內(nèi)未售出。就將其報廢。其他方面的規(guī)定更是不厭其煩。
    1961年，麥當勞兄弟以270萬美元的價格將麥當勞全部轉(zhuǎn)讓給克羅克，從此麥當勞走上了以特許經(jīng)營方式快速發(fā)展的高速公路。
    克羅克首先改變了原來麥當勞系統(tǒng)中特許人與受許人互相不相干的狀況，他認為特許人的成功取決于受許人的成功。只有當每個受許人富裕了，整個特許經(jīng)營系統(tǒng)才能變得更強大。那么，如何才能使受許人有利可圖呢？唯一的方法就是給予受許人足夠的支持，對受許人進行培訓，使他們掌握經(jīng)營秘訣，克羅克非常重視加盟店的經(jīng)營情況。因為每一家加盟店的特許費只有950美元，其它費用是按加盟店的營業(yè)額1.9%收取的，所以總部的利潤與加盟店的經(jīng)營狀況密切相關，總部與加盟店的經(jīng)濟利益是一致的。
    一般特許經(jīng)營總部往往受金錢的誘惑而“剝削”加盟店，如收取很高的特許費，販賣原材料、器材和成品給加盟店等，從而破壞長久的合作關系�？肆_克堅決反對這種做法。在麥當勞特許經(jīng)營系統(tǒng)中，總部收入的主要來源是加盟店交納的特許費和權(quán)利金，以及加盟店提供咨詢和指導等各項服務的費用。雖然也向加盟店出售一些器材和產(chǎn)品，但堅持不牟取暴利。在采購方面，克羅克堅持不收回扣的原則，讓各加盟店享受集體采購的優(yōu)惠。
    克羅克給快餐業(yè)帶來了革命性的新觀念。他以公平、互惠的精神訂立特許經(jīng)營合同。他的初衷很簡單，那就是，要使麥當勞成為一個穩(wěn)定且以品質(zhì)標準統(tǒng)一著稱的公司。為此，他必須能夠在一定程度上控制前來購買特許權(quán)的投資人，因而也就必須放棄一些短期的利益。
    克羅克的特許經(jīng)營制度有以下一些主要特點：
    其一，也是最重要的一點，就是不采用區(qū)域特許權(quán)制度。盡管出售區(qū)域特許權(quán)更容易賺錢，但同時也增大了風險。如果一家加盟店不成功，麻煩還不算大；但是如果這家店擁有整個區(qū)域的特許經(jīng)營權(quán)，那后果就可想而知了�？肆_克決定麥當勞一次只賣一個餐館的特許權(quán)。剛開始時，克羅克多以大都市為授權(quán)經(jīng)營區(qū)域，但他很快就縮小了授權(quán)區(qū)域。1969年以后，其特許經(jīng)營合同甚至限制到城市、街名。對以前授權(quán)的那些大范圍區(qū)域加盟店，原加盟店有權(quán)優(yōu)先購買新店的特許經(jīng)營權(quán)，但無權(quán)自行設店。（加盟商的規(guī)模）
    其二，規(guī)定表現(xiàn)優(yōu)異的受許人可以擁有多家加盟店，而表現(xiàn)不好的受許人只能擁有一家店鋪。
    其三，謹慎挑選受選人，并嚴格控制加盟店的經(jīng)營活動，絲毫不準越軌。
    克羅克從不把特許權(quán)賣給實力雄厚的人，深怕他們有一天超過總部，難以控制。他的邏輯是：“如果你賣出一大塊區(qū)域的特許權(quán)，那就等于把當?shù)氐臉I(yè)務全部交給了他。他的組織代替了你的組織，你便失去了控制權(quán)�！�
    就這樣，通過是否給予特許權(quán)，克羅克控制了加盟者，促使他們注重品質(zhì)、清潔、服務與價值�？肆_克認為這是保持麥當勞長期獲利的重要原因。
    除了出色的管理才能外，克羅克在經(jīng)營戰(zhàn)略方面也有許多獨特之處。首先，他對快餐市場進行了廣泛的而細致的調(diào)查，把麥當勞的市場定位在美國中下層家庭�？紤]到這些家庭的大部分成員在一天的工作勞累之后需要經(jīng)濟、方便、價廉的麥當勞漢堡包。為了方便顧客用餐，克羅克把快餐店開設在人們工作的居住的場所附近。
    克羅克認為麥當勞這一全球最大的快餐公司制定了具有戰(zhàn)略意義的經(jīng)營方針，即“QSGV”，以此作為全體員工的工作準則，保證麥當勞的服務質(zhì)量。另外，克羅克非常重視食品制作的規(guī)范化和系統(tǒng)化，他要求所有麥當勞快餐店制作的漢堡包都要有相同的口味、質(zhì)量、甚至大小，而且建立專門的肉類、蔬菜和餐具供應系統(tǒng)，遵守統(tǒng)一的規(guī)范，這也是特許經(jīng)營店最具有優(yōu)勢一個環(huán)節(jié)�？肆_克還注意招賢納士，引進人才，并定期對員工進行培訓，提高員工的素質(zhì)和服務水平�？肆_克非常重視研究開發(fā)。他派人協(xié)助農(nóng)場和工廠改革鈴薯的種植和加工方法，為牛奶介紹新的工作方法，改進養(yǎng)牛方法和肉品制作方法，發(fā)明高溫效率烹飪器材，提高包裝和分銷技術(shù)。這些努力自然會帶來更好的產(chǎn)品。聞名遐邇的薯條就是一例。麥當勞公司成立不久，就耗時十年，耗資300萬美元改良了薯條的制作方法。投資額之大，令許多食品商咋舌。盡管遇到重重困難，但克羅克的堅強信念沒有動搖，仍然勇往直前。
    1968年麥當勞有1000家店鋪，1978年就達5000家。經(jīng)過40余年的發(fā)展，目前麥當勞已有28000余家店鋪，遍布全球128多個國家和地區(qū)。1965年4月15日，麥當勞公司股票上市時，每股為22.5元，不到一個月就漲了一倍。20年后，股價約為原來的175倍。正是由于克羅克的卓越管理和苦心經(jīng)營，麥當勞才由一家默默無聞的快餐店迅速成長為今天的快餐業(yè)之王。麥當勞的成功是個奇跡，而克羅克正是奇跡的創(chuàng)造者。
    三、麥當勞在中國
    自從麥當勞1990年在深圳開設中國第一家分店以來，麥當勞目前已經(jīng)在中國開設了400多家分店。麥當勞在全球各地都采取特許經(jīng)營的方式擴張，在中國發(fā)展都以合資方式。麥當勞在內(nèi)地主要以購買或租賃地產(chǎn)的形式與內(nèi)地企業(yè)或個人合作，主要是因為法律和市場條件的限制。
    ■麥當勞中國擴張簡史
    1990年　中國第一家麥當勞餐廳在深圳開業(yè)
    1991年　北京第一家麥當勞餐廳開業(yè)
    1993年　廣州、佛山、東莞、廈門第一家麥當勞餐廳開業(yè)
    1994年　上海、天津、福州第一家麥當勞餐廳開業(yè)
    1995年　武漢、南京第一家麥當勞餐廳開業(yè)
    1996年　珠海、中山、大連、揚州第一家麥當勞餐廳開業(yè)
    1997年　沈陽、嘉興、青島、泉州第一家麥當勞餐廳開業(yè)
    1998年　惠州、長沙、江門、黃埔、汕頭、順德、南海、江陰、寧波第一家麥當勞餐廳開業(yè)
    1999年　濟南、合肥、成都、長春第一家麥當勞餐廳開業(yè)
    麥當勞不久前作出了在全球關閉250家店的決定，理由是這些店的利潤下降，甚至出現(xiàn)虧損，但同時宣布從現(xiàn)在到2003年，每年要確保在中國新開100家店。
    四、麥當勞的特許經(jīng)營
    據(jù)資料介紹，美國的連鎖業(yè)務銷售額約達到一萬億美元，幾乎超過全美的零售額的一半，并且大部分連鎖企業(yè)將參與未來經(jīng)濟的競爭。其理由是連鎖銷售的發(fā)展力強，它能不斷地使產(chǎn)品和服務技術(shù)系統(tǒng)化，從而提高競爭力。隨著競爭的加劇，各種技術(shù)的提高，信息的收集，網(wǎng)絡工程及電子商務的發(fā)展以及建立全國或全球性的經(jīng)營方式，單憑中小企業(yè)和孤立的小企業(yè)很難解決。
    麥當勞作為世界上最成功的特許經(jīng)營者之一，以其引以自豪的特許經(jīng)營方式，成功地實現(xiàn)了異域市場拓展、國際化經(jīng)營。在其特許經(jīng)營的發(fā)展歷程中，積累了許多非常寶貴的經(jīng)驗。
    事實證明，不僅在美國，即使在日本，以麥當勞為代表的連鎖經(jīng)營的產(chǎn)業(yè)，很少受到社會經(jīng)濟狀況的影響，從而增強了抵御各種經(jīng)營風險的能力。
    連鎖經(jīng)營不僅是企業(yè)提高效率、降低成本的經(jīng)營方式，更重要的是能夠幫助企業(yè)突破發(fā)展中的管理瓶頸。連鎖經(jīng)營具有成本優(yōu)勢、價格優(yōu)勢、服務優(yōu)勢、品牌優(yōu)勢，有著極強的競爭能力。
    連鎖經(jīng)營是一個“雙贏”的經(jīng)營策略，是對社會資源的最佳整合，有經(jīng)驗的出經(jīng)驗，有錢的出錢，有力的出力。這種“雙贏”策略是資源配置的最高境界。同時，對國家的經(jīng)濟發(fā)展也起著不可低估的作用。隨著經(jīng)濟的專業(yè)化、集約化和市場競爭的加劇，傳統(tǒng)的單體運營的小企業(yè)已沒有多少生存余地，而且連鎖經(jīng)營的突出作用就表現(xiàn)在對小企業(yè)的整合上，提高小企業(yè)的競爭力和生存能力。當一個小企業(yè)加盟一個連鎖體系時，其購買的是一套經(jīng)過實踐驗證的、長期形成的、有效的經(jīng)營模式，這套經(jīng)驗會幫助企業(yè)減少因探索和失誤付出的時間和資金，還可以充分享用特許者的采購和品牌優(yōu)勢。此外，無形中還提升了小企業(yè)所在行業(yè)的整體服務水平。
    正是基于此，在當今世界上這種新型營銷方式已成為最流行的企業(yè)擴張和個人創(chuàng)業(yè)的重要途徑之一。它適應了社會化生產(chǎn)和現(xiàn)代消費變化的客觀規(guī)模要求，通過低成本擴張實現(xiàn)規(guī)模化經(jīng)營，通過標準化服務實現(xiàn)科學化管理，是一種高效率的經(jīng)營方式。
    連鎖經(jīng)營，從形式上看，有直營連鎖、特許連鎖和自由連鎖。到目前為止，中國麥當勞店都是清一色的直營店，沒有一家特許店�！胞湲攧谝恢蔽丛谥袊�推廣特許加盟事業(yè)，并非特別冷落中國的投資者，而是在耐心等待時機的成熟”，“時機成熟的標志是什么呢？就是兩條：第一，必須確保中國的加盟者從第一代開始就能賺錢；第二，必須同時確保麥當勞也能獲利。如果目前的經(jīng)濟、市場環(huán)境不足以實現(xiàn)這兩條，那我們就寧愿暫不做。因為‘雙贏’是麥當勞發(fā)展加盟店的一個鐵的原則�！丙湲攧诟邔尤缡钦f。在他們看來，以往的10年是麥當勞開發(fā)中國市場的前期階段，這個階段麥當勞的首要目標還不是贏利，而是市場的培育。當麥當勞在中國幾個城市的店鋪網(wǎng)絡尚未達到一定規(guī)模時，它就不能將成本控制在令人滿意的水平。在這樣的條件下倘若過早地推廣特許店，一旦加盟者無利可圖，那座燦爛的金色拱門就會在人們的失望中坍塌。隨著消費者品牌意識的增強及合同契約法規(guī)的日漸完善，麥當勞吸納中國民間資本的時機正在一天天臨近。同樣肯德基在特許方面亦是小心謹慎，最近出臺了一種加盟方案，把一家成熟賺錢的店直接賣給加盟者，以保證加盟者一開始就賺錢。
    五、麥當勞的盈利模式
    麥當勞公司的收入主要來源于房地產(chǎn)營運收入、從加盟店收取的服務費和直營店的盈余三部分。由于加盟者一般都沒有足夠的資金支付3萬美元的土地費用和4萬美元的建筑費用，也常無力爭取貸款。麥當勞公司就負責代加盟商尋找合適的開店地址，并長期承租或購進土地和房屋，然后將店面出租給各加盟店，獲取其中的差額。這是麥當勞公司收入的主要來源。這實質(zhì)是麥當勞房地產(chǎn)公司（為實施房地產(chǎn)策略而成立的公司）用各加盟店的錢買下房地產(chǎn)，然后再把它租給出錢的加盟店。這種房地產(chǎn)經(jīng)營策略，實際上是把第一債權(quán)人的權(quán)利轉(zhuǎn)讓給了麥當勞房地產(chǎn)公司，以使它能具備從銀行取得貸款的資格。這既解決了加盟者開店的資金困難，又增加了麥當勞公司的收入，同時，通過控制房地產(chǎn)，更有利于麥當勞加強對受許人的管理。資料表明，至20世紀80年代中期，麥當勞的近萬家餐館中，有60%的房地產(chǎn)權(quán)屬于麥當勞總部，另40%是由總部出面向當?shù)胤康禺a(chǎn)主承租的。由此，房地產(chǎn)收入成為麥當勞的主要收入。麥當勞收入的1/3來自直營店，其余來自加盟店，其中，房地產(chǎn)收入占這部分收入的90%。
    美國的麥當勞（McDonalds）原來只是賣快餐的，但當它總結(jié)出一套科學合理的制造快餐的程序、店面擺設的規(guī)則、店鋪選址的秘訣，并最終利用麥當勞響當當?shù)呐谱右蕴卦S經(jīng)營的方法擴張時，麥當勞在很大程度上已變成了一家經(jīng)營房地產(chǎn)的企業(yè)。麥當勞總部如今基本上不具體經(jīng)營快餐業(yè)務，那是以特許經(jīng)營方式納入麥當勞體系的小老板們的事情。麥當勞總部干得更多的事情，是琢磨哪個地段是一個城市將來人流最旺的地方。論證完畢后，就買下看中的地塊并建起快餐店，然后尋找特許經(jīng)營的合作伙伴，將快餐店租給他們經(jīng)營，向他們收取特許經(jīng)營費和這塊商業(yè)旺地的鋪租。
    麥當勞在中國開設的第一家分店，是北京東單大街與長安街接口處的黃金地段。20世紀80年代末麥當勞進駐時，人們還根本不知道土地是個金娃娃，后來碰上了王府井改造，麥當勞僅因拆遷的土地補償就大賺了一把，那一刻人們才知道麥當勞投資房地產(chǎn)眼光之犀利。
    六、麥當勞經(jīng)營管理
    （一）明確的經(jīng)營理念與規(guī)范化管理
    麥當勞的黃金準則是顧客至上，顧客永遠第一。提供服務的最高標準是質(zhì)量（Quality）、服務（Service）、清潔（Clean）和價值（Value），即QSC&V原則。這是最能體現(xiàn)麥當勞特色的重要原則。Quality是指麥當勞為保障食品品質(zhì)制定了極其嚴格的標準。例如，牛肉食品要經(jīng)過40多項品質(zhì)檢查；食品制作超過一定期限（漢堡包的時限是10分鐘、炸薯條是7分鐘），即丟棄不賣；規(guī)定肉餅必須由83%的肩肉與17%的上選五花肉混制等等。嚴格的標準使顧客在任何時間、任何地點所品嘗的麥當勞食品都是同一品質(zhì)的。Service是指按照細心、關心和愛心的原則，提供熱情、周到、快捷的服務。Clean是指麥當勞制定了必須嚴格遵守的清潔工作標準。Value代表價值，是后來添加上的準則（原來只有Q、S、C），加上V是為了進一步傳達麥當勞的“向顧客提供更有價值的高品質(zhì)”的理念。也可以說，QSC&V原則不僅體現(xiàn)了麥當勞的經(jīng)營理念，而且因為這些原則有詳細嚴格的量化標準，使其成為所有麥當勞餐廳從業(yè)人員的行為規(guī)范。這是麥當勞規(guī)范化管理的重要內(nèi)容。
    （二）嚴格的檢查監(jiān)督制度
    為了使各加盟店都能夠達到令消費者滿意的服務與標準化，除了上述理念和規(guī)范以外，麥當勞公司還建立了嚴格的檢查監(jiān)督制度。麥當勞體系有三種檢查制度：一是常規(guī)性月度考評，二是公司總部的檢查，三是抽查（在選定的分店每年進行一次）。公司總部統(tǒng)一檢查的表格主要有食品制作檢查表、柜臺工作檢查表、全面營運評價表和每月例行考核表等；公司總部的抽查資料有分店的帳目、銀行帳戶、月報表、現(xiàn)金庫和重要檔案等，詳略不等。而對每個分店的一年一次的檢查一般主要由地區(qū)督導主持，主要檢查現(xiàn)金、庫存和人員等內(nèi)容。地區(qū)督導常以普通顧客的身份考察食品的新鮮度、溫度、味道、地板、天花板、墻壁、桌椅等是否整潔衛(wèi)生，柜臺服務員為顧客服務的態(tài)度和速度等。
    （三）完備的培訓體系
    麥當勞非常重視員工培訓，并建立了較完備的培訓體系。這為受許人成功經(jīng)營麥當勞餐廳、塑造“麥當勞”品牌統(tǒng)一形象提供了可靠保障。麥當勞的培訓體系是在職培訓與脫產(chǎn)培訓相結(jié)合。脫產(chǎn)培訓主要是由位于芝加哥的漢堡大學（Hamburger University）完成。漢堡大學是對分店經(jīng)理和重要職員進行培訓的基地。1992年在北京開辦的中國第一家麥當勞餐館的4名管理人員就畢業(yè)于漢堡大學。漢堡大學提供兩種課程的培訓，一種是基本操作講座課程（BOC），目的是教育學員制作產(chǎn)品的方法、生產(chǎn)及質(zhì)量管理、營銷管理。作業(yè)與資料管理和利潤管理等；另一種是高級操作講習課程（AOC），主要用于培訓高層管理人員培訓上，其內(nèi)容包括QSC&V的研究、提高利潤的方式、房地產(chǎn)、法律、財務分析和人際關系等。
    （四）聯(lián)合廣告基金制度
    設立廣告基金是麥當勞的重要營銷策略。由于大部分加盟者只有一家或少數(shù)幾家店，不可能負擔大部分廣告費用，而大家聯(lián)合起來，就可以籌集到較豐厚的廣告基金。為了能夠讓麥當勞在更大范圍做電視廣告，1966年麥當勞總部決定建立聯(lián)合廣告基金制度，并組建了麥當勞全國加盟者聯(lián)合廣告基金會，基金會的資金來源于參加這一計劃的加盟店和麥當勞公司直營店，其額度大約占每年總營業(yè)額的3%-4%。麥當勞除了總公司廣告部以外，在美國各地還有若干個廣告基金。這樣，品牌宣傳的廣告經(jīng)費就充足了。經(jīng)營者們利用這筆巨大的款項，可以做強勢廣告宣傳。
    在宣傳“麥當勞”品牌的過程中，堅持統(tǒng)一廣告與區(qū)域性廣告相結(jié)合的原則。即不同的地區(qū)、不同的廣告基金，在宣傳同一個品牌時可以實行不同的創(chuàng)意。也就是說，各個地區(qū)是根據(jù)自己地域的促銷重點和當?shù)貎r值觀、消費習俗等作不同的廣告設計來對同一個漢堡包進行宣傳。這也是麥當勞公司特許經(jīng)營體系獨具特色之處。
    （五）相互制約、共萊共存的合作關系
    麥當勞在處理總部與分店關系上非常成功，主要有三個特點：其一是麥當勞收取的首期特許費和年金都很低，減輕了分店的負擔；其二是總部始終堅持讓利原則，把采購中得到的優(yōu)惠直接轉(zhuǎn)給各特許分店；其三是麥當勞總部不通過向受許人出售設備及產(chǎn)品來牟取暴利（許多特許組織都通過強賣產(chǎn)品的方式獲得主要利潤，這就容易使總部與分店發(fā)生沖突）。麥當勞的誠意換來了加盟者和供應商的忠誠，麥當勞與加盟者、供應商的關系是相互制約、共存共榮的合作關系。這種共存共榮的合作關系，為加盟者各顯神通創(chuàng)造了條件，使各加盟者營銷良策層出不窮，這又為麥當勞品牌價值的提升立了汗馬功勞。如，風靡全世界的“麥當勞叔叔”就是一個成功的加盟者與廣告公司創(chuàng)造出來、總公司啟用并推廣的，“聯(lián)合廣告基金會”模式也是由麥當勞加盟者創(chuàng)立（1996年）的、被總公司采用的。另外，加盟者對總公司的合理建議，也形成了動力，促進了麥當勞公司的改革，從而“麥當勞”品牌增強了市場競爭力，麥當勞公司也獲得更大的發(fā)展。
    七、麥當勞網(wǎng)絡投入
    麥當勞公司最近選用了Corporate Yahoo!（企業(yè)雅虎）為其建立了門戶網(wǎng)站，以解決其龐大的后勤管理問題，即為其遍布全球的員工、連鎖店業(yè)主及供應商提供對信息系統(tǒng)的訪問能力。
    “公司的目標是使這一門戶成為員工開展日常工作的地方。”首席信息官兼高級副總裁Dave Weick說，建立公司網(wǎng)站可以滿足公司對“統(tǒng)一架構(gòu)”的需求，使用戶能夠訪問其涉及眾多國際運作部門的內(nèi)部系統(tǒng)。
    門戶完全建成后，120多個國家中的麥當勞員工與供應商將能夠通過登錄Web頁面獲得相關的數(shù)據(jù)。該網(wǎng)站還有助于將經(jīng)營著80%的麥當勞連鎖店的特許經(jīng)營者納入信息圈中。
    來自不同業(yè)務部的30名員工對公司門戶網(wǎng)站進行成功試用后，麥當勞現(xiàn)在準備將其全面投入使用。分階段實施工程將從全球營銷部門開始，包括廣告公司等外部合作伙伴，如DDB Worldwide與Leo Burnett公司等。

（編輯：花輪）