生產企業中多數的品牌商都是用加盟的方式，訂貨會的方式在線下做產品。當到網上自己做零售的時候，面對兩個挑戰，一是以前不懂零售，現在要做零售。二是以前只懂線下，不懂線上。兩個大的轉變加上以前就是賣貨，現在要同時做品牌。一下子把所有的挑戰都拉到面前。分享一個九陽的案例給大家，九陽第一代的電商負責人上來就找零售，結果推動不了任何事情。然后就從渠道管理拉人過來，去年五月份開始網絡上賣了五個億。今年接近十個億。他們一件產品都不賣，到網絡上找最優秀的網商，到線下的經銷商找那些有意愿做電子商務的人。兩相結合，做授權，規范價格和渠道，引入獎懲機制。慢慢就有了五十家非常優秀的網絡商開始運轉。然后在網絡平臺上所有賣的產品必需經過公司的授權，這樣一手就把網絡上的渠道抓起來，一手把網絡上的經銷商抓起來。通過三個合同：一價格管控合同，二渠道管控合同，三利益分配合同，把五十家經銷商做了正式的授權。建立了一個30人的團隊，給經銷商培訓，給網絡上的商家培訓，讓經銷商都賺到錢，這是做決策的最根本的原則。
    這只是做網商的模式之一，這個模式有三個特點：一所用各種各樣的管理方法就是線下的管理方法，將原有的經驗平移過來，沒有產生新的挑戰。新的東西都交給了在互聯網上電子商務已經有了能力的經銷商們。把經銷商自身的能力和自己的渠道分銷能力相結合。二是今年8－10個億的銷售只有二三十個人。是不是只有二三十個人在打仗呢？不是的。五十幾個經銷商雖然不是自己的員工，但做的和自己的員工沒有區別的事情。只有自己的員工才是團隊嗎？互聯網的維基百科告訴我們，不是只有員工才是自己的組織，整個涉及到平臺上的人員，合作伙伴都是自己的組織。三是讓自己的員工除了扶持經銷商以外，最主要的是去了解互聯網的最新需求，去做適合互聯網的專供產品。九陽就有很多互聯網的專供產品，線下也賣，管控和價格體系并不矛盾。大量的專供不排除有很多的炒尾，但是炒尾里面也冒出了很多爆款。這個案例告訴我們，內部整個體系很穩定，很多問題就迎刃而解。
    再分享一個故事，一個孩子把足球踢到河對岸，爸爸說自己想辦法。告訴他搬塊石頭放在小河中間也許就可以過去了。孩子去搬石頭卻搬不動。爸爸說：你盡力了么？爸爸在你身邊你為什么不要爸爸和你一起搬呢？爸爸去撿回球和想辦法幫孩子一起撿回球結果是一樣的。過程卻截然不同。這個故事和我們做電商有一定的關聯，這條路走不通是不是可以選擇另一條路？一條路和另外一條路好與不好的區別，是要看在站在什么立場上去評估。

（編輯：灰太狼）